【战略管理】企业战略调整步骤

　　在任何一个企业的成长过程中，其战略是需要不断进行调整的，这样才能使企业不断地适应所处的环境状况，进而保持战略定位的持续先进性。但是，企业是否应该在任何环境变化时都对自己的战略进行调整呢？企业战略调整步骤如何进行？下面通过一个快递公司的例子进行深入分析。

　　某快递公司的传统业务是把包裹送到客户手中，通过一段时间的观察，快递公司发现客户的需求发生了变化：客户如果能够在接到包襄的时候得到一支免费的鲜花，其满意度将大大提升，进而可以增加快递业务的市场占有率。显然，快递公司需要考虑的是，是否应该进行战略调整，即通过免费送花的方式扩大市场占有率。

　　我们应该如何分析和解决企业面临的这种问题？上述问题也可以换一种提法：当企业面临一个新的市场机会时，是否应该调整自己的战略去适应？

　　面对这一问题，企业既不应当简单地模仿，即“你做我也做”，也不应该简单地跟随市场情况直接进行反应，这样很容易失去自身的特色。企业战略调整，必须经过完整的战略分析过程，明确外部环境中的机会威胁及自身的优势和劣势并进行匹配之后才能决定。

　　基于流程的企业管理全面分析，即为了全面把握企业面临的机会、威胁及优势和劣势，在进行战略分析之前，企业应首先将自己的业务流程摸清楚。

　　企业战略调整第一步

　　厘清适应环境变化的新流程战略考虑的问题是企业未来“做什么”与“如何做”的问题，战略是面向未来的根据前面的分析可知，任何企业的战略定位最终必然要体现到其业务上。因此，任何企业未来所面临的机会、威胁及所拥有的优势和劣势也必然要落到其业务流程上。所以在进行战略分析之前，企业必须明确：如果要进行适应环境变化的战略调整，需要将其原先的业务流程改变成一个什么样的新流程。虽然这个流程是一个假想的流程。

　　企业战略调整第二步

　　分析企业是否应该进行战略调整在明确了企业未来可能的流程之后，接下来应该全面把握在这一新的流程中，企业所面临的机会，威胁及所拥有的优势和劣势，并在此基础上进行SwOt综合匹配分析。

　　比如，上文中的快递公司在明确了适应环境变化(鲜花需求)的新的流程以后通过外部环境分析发现的确有新的市场机遇出现，但这显然对所有快递公司而言是一个共同的机遇，是否应该进行战略调整还要衡量其内部环境中的优势与劣势假设该快递公司通过内部环境分析发现，以前曾和一个鲜花供应商有过接触而且建立了良好的关系，能够在同等的条件下采购到质量更好、价格更合理、供货更及时的鲜花，显然，与其竞争对手相比，快递公司在这个假设流程中的采购环节是具有优势的。在这种情况下，则可以考虑采用SWOT分析中的SO匹配(优势匹配机会)，调整自身的战略，实现这一假设的新的送花流程。

　　当然，从现实情况来看，即便企业发现了机会及与之匹配的优势，也不见得定要调整自己的战略。这是因为企业战略是否需要调整是由企业内、外部多种因素和条件共同作用的结果，这些因素和条件可能包括企业的文化特征(如使命、愿景、价值观)，经营理念、风险偏好、品牌定位与历史传统、组织架构与治理结构、人员结构、领导风格、管理方式、人员素质及企业当时的资金状况等，而企业领导者的战略格局与商业直觉也是影响战略调整的重要方面。

　　企业战略调整第三步

　　进行企业内外部的组织变革一旦企业的战略发生了变动或调整，其外部与内部的组织架构都要发生相应的变化。

　　针对上例，首先分析快递公司的外部组织结构(也就是外部的供应链网络结构)是否发生了变化。快递公司如果进行了战略的调整，想要送花给消费者，必然需要将鲜花供应商加入原有的供应链网络，成为其供应链中的新成员。因此，供应链网络中的节点数量和节点之间的关系都会发生变化。

　　其次，快递公司的内部组织结构是否也发生了变化？答案也是肯定的。一般来讲做好企业的“组织”工作，需要从四个方面着手，即职位设计、部门划分、职权配置和人员安排。这四个方面中的任何一个发生变化，都反映出企业的组织发生了变化。

　　如果快递公司调整了战略方案，必将面对若干与鲜花处理有关的新任务。如何组织企业内部人员来完成这些任务，对组织提出了新的要求。例如，应该招聘新的员工来负责鲜花的采购，修剪、分配捆绑等一系列工作，还是由现有的企业内部釆购人员或快递人员来完成？是在企业内部新设立鲜花处理岗位，还是新组建一个鲜花采购与管理部门，抑或是把这一系列任务归属到以前的采购部门中？所有这些问题都是快递公司在战略实施之前需要考虑清楚的，而要解决这些问题也就意味着快递公司内部的组织结构要发生变化。

　　只要企业想实现不同于原先的产品或服务流程，企业的外部和内部组织结构就都要发生相应的变化。只有组织结构发生了变化，才能实施新的战略。

　　企业战略调整第四步

　　对组织进行新的管理控制活动在新战略的实施过程中，对于变化了的企业内、外部组织架构，需要采用新的领导、管理和控制方式使其合理地运行。

　　先看企业内部，仍以快递公司为例。假设快递公司新招聘了一名鲜花处理人员，应该如何对他进行管理？其岗位应如何设置？他的绩效考核指标应如何设定？他与其他部门及其他人员之间的关系应如何协调？……所有这些问题都有待企业用新的管理和控制方式来实现。

　　再来看企业外部。这时快递公司必然也要面对诸多如何管理和控制鲜花供应商的问题。例如，是和它建立短期的供应关系，还是建立长期的稳定关系，或者建立战略合作伙伴关系？和它签订什么样的合同最合适？对这个供应商应该如何进行绩效考评？如何进行激励？…这些问题都将反映在企业对外部组织(供应链网络)的管理及控制的变化上。

　　上述步骤完成之后，战略分析前假想的新的流程就能真正实现了。这时，已经实现的新流程才是适应环境变化要求的，反映了企业战略调整的完成。

　　上述企业战略调整四个步骤之间的关系，它们构成了一个非常重要的循环关系，该循环关系是一个非常重要的企业管理分析工具该循环可以总结为：根据企业的环境变化(不管是企业外部环境变化，还是内部环境变化)，首先需要将适应环境变化要求的新的业务流程(假想的流程)描绘出流程来；在此基础上，再研究企业的战略组织管理控制等方面应该如何变化和调整的问题。当所有的步骤完成后，企业才能真正实现这个假想的流程，而这个流程才是企业适应环境变化要求的新的流程。

　　在企业发展的过程中，企业战略调整步骤是不断循环随时发生、不断往复的。企业成长的过程也就是企业为了适应环境变化，不断调整自身战略、组织、管理、控制活动的过程，也就是不断调整自身经营活动的流程的过程。