【战略管理】企业扁平化后是否还需要战略层次

　　随着环境的变化越来越多的企业关注如何对自己的组织架构进行扁平化处理的问题。平台型组织是扁平化组织的极端形式，其扁平程度较高。企业扁平化管理后是否还需要战略层次呢？很多企业崇尚并身体力行的“阿米巴”经营模式，本质上需要在企业的平台上运行，也属于平台型组织架构的特殊形式。下面通过阿米巴模式的理解，了解下经营扁平化背后的理念和逻辑，扁平化运营战略层次关系。

　　阿米巴经营管理模式是以各个阿米巴的领导为核心，让其自行制订各自的计划，并依靠全体成员的智慧和努力来完成目标。通过这一做法，让第一线的每一位员工都能成为主角，主动参与经营，进而实现“全员参与经营”。1959年，稻盛和夫在几位朋友的帮助下成立了京瓷公司，之后又在1984年成立了KDD公司。这两家公司一直保持了高收益，取得了持续发展，其原因就在于采取了基于牢固的经营哲学和精细的部门独立核算管理的，被称为“阿米巴经营”的经营手法。

　　“阿米巴”( Amoeba)在拉丁语中是单个原生体的意思，其虫体赤裸而柔软，身体可以向各个方向伸出伪足，使形体变化不定，故而得名“变形虫”。变形虫最大的特性是能够随外界环境的变化而变化，不断地进行自我调整来适应所面临的生存环境。这种生物由于具备极强的适应能力，在地球上存活了几十亿年，是地球上最古老、最具生命力和延续性的生物体。在阿来巴经营方式下，企业组织也可以随着外部环境变化而不断“变形”调整到最佳状态，也就是能适应市场变化的灵活组织。

　　京瓷公司经历了4次全球性的经济危机都屹立不倒，并且得到了持续发展。在20世纪90年代末期，亚洲金融风暴过后，日本很多大公司都出现了问题，原本名不见经传的京瓷公司成为东京证券交易所市值最高的公司。通过研究发现京瓷公司的经营方式与“阿米巴虫”的群体行为方式非常类似，于是得名阿米巴经营”该经营模式的特点在于：公司经营的原理和原则是“追求销售额最大化和经费最小化”。为了在全公司实践这一原则，就要把组织划分成小的单元，采取能够及时应对市场变化的部门核算管理。

　　经营权下放之后，各个小单元的领导会树立“自己也是一名经营者”的意识，进而萌生出作为经营者的责任感，尽可能地努力提升业绩。这样一来，大家就会从作为员工的“被动”立场转变为作为领导的“主动”立场。这种立场的转变正是树立经营者意识的开端，于是这些领导中开始不断涌现出与稻盛和夫共同承担经营责任的经营伙伴。

　　如果每一个员工都能在各自的工作岗位上为自己的阿米巴甚至为公司整体做出贡献，如果阿米巴领导及其成员自己制定目标并为实现这一目标而感到工作的意义，那么全体员工就能够在工作中找到乐趣和价值，并努力工作。我们要激励全体员工为了公司的发展而齐心协力地参与经营，在工作中感受人生的意义和成功的喜悦，实现“全员参与的经营”。阿米巴经营最根本的目的是培养人才，培养与企业家理念一致的经营人才。

　　一个企业如果只有公司层而没有业务层，那么在工商局是无法注册的，因为它没有主营业务。同样，一个公司如果有公司层、业务层，但没有职能层，也是无法生存的，因为它的业务没有办法开展，企业也就无法经营，没有经营活动。因此，企业的公司层、业务层和职能层是必须存在的，这并不是说这三个层面定要反映到企业的组织架构和权力配置中，而是从企业经营的本质来看，这三个层面是缺一不可的。

　　不论企业的组织架构是传统的等级较多的科层制，还是当前企业崇尚的扁平模式或平台模式，企业的几个基本层次总是存在的。以上从阿米巴经营组织扁平的角度分析了企业扁平化后还需要战略层次，毋庸置疑企业扁平化后依然还需要战略层次。