华为薪酬战略规划，华为留人用人薪酬体系

　　华为员工的高薪酬在业界极负盛名，通过利益分享来团结员工，将员工个人利益与公司利益紧密结合在一起。尽管华为也有大量人员流动，工作压力之大也人尽皆知，但是华为的核心人才却始终如一，而且一直保持着强劲的战斗力，而这与华为的薪酬战略规划不无关系。

　　首先，让我们来简单了解一下华为公司薪酬体系战略的几个发展阶段，看一看华为薪酬战略体系是怎样建立并发展起来的。

　　薪酬战略规划第一个阶段

　　1988 ~ 196年。此时，华为处于创业初期，非经济性薪酬处于主导地位，公司实行的是内部成长战略，内部资源贫乏，外部环境恶劣，企业发展受到人力、财力、物力的限制，通信人才的急需与无法支付竞争性薪酬也是当时的主要矛盾，这个阶段华为的薪酬和福利都低于市场平均水平。

　　但是，当时创业的冲动和对成功的憧憬，却吸引了一批优秀人才来到华为，此时华为薪酬激励主要是靠支付员工非经济性薪酬，如只要干出业绩，刚毕业两年的大学生也可以管理-一个五六十人的部门。当时，华为出现了19岁的高级工程师，7天成为高级工程师的飞速提升以及虚拟股权激励制度。2002年以前，华为员工年终奖发放的不是现金而是股权。

　　薪酬战略规划第二个阶段

　　1997~ 2002年。华为在这个时期处于高速发展阶段，1997年以后，华为开始多元化经营，对优秀人才的需求巨大，此时的华为主要采用“压力+补助+加班费+奖金"的方式，每个薪酬要素又有自己的特色，基本结构大致为“基本工资+股票+福利”。

　　此阶段的华为薪酬体系中，包括了基础薪酬、岗位薪酬、学历薪酬、职务薪酬、技能薪酬，等等。如2000年华为应届本科生起薪4000元，硕士生起薪5000元，社会招聘进入公司的员工，3个月左右加一次薪，加薪幅度200~ 3000元不等。当时，华为的薪酬水平已经比深圳- -般公司高出了15% ~ 20%，高薪酬作为企业第一推动力开始将华为推上高速发展的轨道。

　　我们要培养商人，不是培养教授，不要搞学术论文。我们的价值评价体系要调整，涨不涨工资要看你是否为公司创造利润，而不是看你的学术论文有多好。--引自《任正非在华为通信工作会议上的讲话纪要》(1997)

　　此阶段华为全员持股也逐渐转变为虚拟受限股，从“普惠”走向“重点激励”，华为福利机制不以身份和资历来分配，而是按贡献大小作为利益分配的标准，这也烙上了华为独有的标签。华为人力资源管理将其视为动态分配机制的体现，将奖金发放视为一种艺术，各项补助、加班费都体现出“人本管理”的思想。

　　薪酬战略规划第三个阶段

　　2005年至 今。2005年， 华为高层进行了多轮激烈讨论，最终决定干部选拔以绩效为准，绩效在前25 %的才看关键行为过程，没有进入前25%的，不在提拔之列。这样，华为就从制度层面杜绝了通过拉关系、走后门晋升。2006年，华为进一步推行了薪酬改革，华为薪酬制度开始实行按责任、绩效、贡献付酬，而不是按资历付酬。具有奋斗精神、勇于承担责任、冲锋在前并做出贡献的员工是此次薪酬改革的受益者，安于现状的老员工会被公司从岗位上调整下来。

　　总体来说，高薪酬必然会带来高满意度及忠诚度，伴随而来的便是低离职率。如果企业薪酬缺乏市场竞争力，就会造成企业核心员工流失，进而陷入企业不断招聘新员工以满足企业运营，而老员工不断离职的恶性循环。这对企业而言是致命的巨大浪费，华为的人力资源管理规划薪酬制度改革与发展给企业带来的启示就是，薪酬制度的公平性与竞争力是相对的，需要根据企业所处的发展阶段和经济承受能力来决定。

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