领导式管理、流程式管理和业绩型管理怎么选？

　　管理模式一定是企业经营模式的保障，企业经营模式一定是资本运作的支持。由此可见，一个企业流程的制定直接关系到企业管理、经营、资本运作的结果。我们不能简单地来看待一个企业管理流程，企业的所有流程在制定时，一定要系统、简单、可操作，才能对我们企业的经营产生高效率的支持。

　　依据一套好的管理模式所制定的流程不仅仅是解决问题，更重要的是预防问题的发生。写一个流程很容易，而制定一套系统性的高效运作的管理模式的流程，则需要全盘考虑、反复验证，充分发挥企业基础优势，合理分工，严格控制。

　　按照组织层级来区分的话，我们将管理模式分为领导式管理、流程式管理和业绩型管理。领导式管理也叫行政管理、垂直管理，其特点是上级管下级，其本质是人情化管理，流程式管理也叫横向管理、平级管理，其特点是平级管平级，其本质是制度化管理。业绩型管理是以业绩为导向，业绩为王，人人看业绩的和自我主动型管理模式。前两种管理模式在大多数企业并存着，只不过主次不同罢了，管理水平低的企业，以领导式管理为主，管理正规的企业，以流程式管理为主，而正睿在此基础上所研发的业绩型管理模式将是未来发展的大趋势，专门为优异的企业量身订做的。

　　以领导式管理模式为主的企业，会出现走一个领导垮一片的局面或换一个领导又另搞一套的局面，而以流程式管理为主的企业，领导走了管理活动也能正常开展，即使换了领导，管理活动也不会另起炉灶，企业的基本流程、制度不会改变。而业绩型管理为主的企业，强化了团队协作，淡化了管理与被管理的关系，人人都是领导，最大化激发了人的潜能。

　　领导式管理模式当然有其合理的一面，企业小的时候，因为人员少，老板（最大的领导）管得过来，不需要制度，老板的话就是天条，员工按照老板的话去做就行了。因为此时企业的生存是第一重要的，为了生存，就需要灵活多变，而制度会抑制灵活多变。

　　但是，当企业经历了创业阶段以后，规模扩大了，再采用这种管理模式的话，就会显露其弊端：

　　1、为了盯住员工，直要配备大量的领导，一则会增加成本，二则领导不够。

　　2、领导容易官僚。凡是领导，没有不官僚的，只是程度不同罢了，越是职位高的领导，官僚气息越重，即使是一个从基层员工做到老总的人，时间一久，也不愿意下现场了。

　　3、领导往往管不好事情，因为要管好事情必须关注细节、掌控细节，而领导是不愿意关注细节的，因为要是关注细节，就找不到当领导的感觉了，要结果不管过程是所有领导的通病，再加之有些领导成天面临一大堆的异常，也没有精力关注细节，往往顾此失彼。

　　4、领导即使是管人，如果方法不当，例如只会要威风的话，只会把下属管得表面上老老实实，但下属阳奉阴违，顺而不从，最终还是没能够把事情做好。

　　工厂的事情说到底就是物料的流动，即买来原材料加工成产品卖出去，而物料不是从上级流到下级的，即不是总经理买来物料给副总经理，副总经理又给经理，经理又给主管，主管又给领班，领班再给一线员工，而是从销售部门流到仓库，仓库再流到车间，而销售部门、仓库、车间谁也不是谁的领导，都是平级的。

　　也就是说，工厂的事情是横向发生的，那么就要建立横向管理模式，让不是领导的管理者充分发挥作用（如计划员、班组长、仓管员、统计员等，尽管这些人不是领导，但他们是管理者) 。

　　管理是需要权力的，领导做管理的权力就来自领导的身份，总经理就可以管副总经理，副总经理就可以管经理，上级管下级是组织原则。

　　但是，平级管平级的权力来自哪里呢? 来自规定。规定就是流程制度。也就是说，流程制度要赋予“员”字号的管理者以应有的权力，因为事情本来就是他们在做，当领导的只是监督检查、审核签字。

　　其实，也只有“员”字号的管理者才知道事情的细节，例如，仓管员最清楚物料是什么时候回来的，数量是多少，品种是否正确，而他们的上司不一定清楚。再如，只有检验员才最清楚操作工生产的品质如何，而操作工的上司和检验员的上司不一定清楚。

　　那么，还不如把权力和责任都交给这些“员”字号的管理者，让他们做一名真正的管理者。如果不是这样，一旦发生异常，他们因为无权处理，就得交给上司处理，例如，检验员发现操作员工做出的东西不合格，就得向品管经理报告，假如生产经理对品管经理的决定不服，那就得把官司打到共同的上级那里去。也就是说，事情本来在基层可以解决的，结果要放到中高层来解决，也难怪领导成了“救火队员”，管理的成本就是这样增加的。

　　流程式管理是解决问题，而业绩型管理是预防问题，使企业形成较强的凝聚力和活力，具有较好的团队协作意识和创新意识，具有较强的抗风险能力和竞争能力，是企业持续发展的源泉和动力，是建设“百年企业”的基石。