如何建立绩效管理体系？

　　我们知道绩效越复杂越成本越高越容易扯皮，如何建立绩效管理体系是我们很多企业面临的一大难题。三维绩效可以有效解决整个团队的方向性的问题和经营管理问题以及绩效管理问题。下面看看该绩效管理体系如何建立的。

　　三维绩效管理系统通过三个维度。第一个是目标维度，让组织目标同向。第二个是组织的维度，让整个组织结构利益捆绑。第三个维度，业绩的维度。也就是管理同向，这是管理的过程，因为好的过程才能创造好的结果。通过这三个维度来如何建立绩效管理体系。

　　建立绩效管理体系维度一：目标同向

　　愿景→战略目标→经营目标→季、月度经营管理目标。他是从长期中期到短期，进行捆绑而来。这里重点讲讲组织的维度和业绩的维度。

　　建立绩效管理体系维度二：组织同向

　　组织的维度是把公司、部门、个人进行利益捆绑。往往在设计的时候，可以看一个企业，这个企业销售好不好，是不是销售部门能完全决定？不能完全决定。生产好不好也不一定是生产系统完全能决定的。生产这一块，我们的产品研发本来就有缺陷的，生产过程中本来就是修理出来的，不是规模化生产出来的，叫他怎么做？我们又要成本低，买的材料本来就是有问题的，不良率就是高，这就是有问题。产品做的不好，那销售当中肯定带来非常多的问题。产品研发不够也会带来销售的问题。产品成本太高，那销售成本也不低。所以说这里面都是互为关系，那既然是互为关系，我们又要追求个体的责任，追求个人的绩效和个体的绩效，也要追求团队绩效。这就需要捆绑来解决。个人绩效跟团队绩效挂钩，团队绩效跟公司绩效挂钩，这是一套完整的操作模式。你拿了90分你的部门只有50分，对不起，你只能当拿45分。你的部门拿了50分，公司的经营状况只拿了80分，以一种方式可以让你变成40分，所以说这是一种捆绑的方式。还有一种另外的一种捆绑的方式，就是怎么合理就怎么来。但是它的原理一个，就是捆绑。捆绑的目的就是同向，同向的目的是让团队追求集体目标，集体的目标发展而不完全是个人目标，但是个人目标也决定着整个公司的效果和你的个人业绩，但是他要跟集体业绩捆绑，这就是组织的维度。组织的维度是公司目标→分公司中心目标→部门目标→岗位目标形成的责任书链接。

　　建立绩效管理体系维度三：管理同向

　　业绩的维度就是管理的同向。达成什么样的结果，一定要设定目标和过程，最后得出什么样的结果，这是计划总结的维度。就是经营管理目标→行动改善的计划→组织的评价。为了解决这个问题，往往是我们的绩效当中还有点缺陷，太重绩效而不好管理，团队作战能力差。

　　这里有两个注意事项，第一，组织评价，一般留5-10分，不能留多了。多了，就太过感性。但是要留领导的评价，还有相互之间的评价。你会发现你的政策怎么设定都是钱的问题。如果这个部门那个部门不配合，那好，你在绩效里面专门设计一个相互有一点点打分的机会，但是不能影响自己主体业绩，一旦影响到主体业绩，它太过于人情化了，领导不好管理，领导有一部分的组织评价，这里要有，但是不影响主体。所以说这样操作起来的话，它就变得非常简单不复杂。第二，不赞同绩效变成全员了，我赞成的绩效是部门长以上先做好，部门长以上的指标回去，所有的管理活动的展开都为他的目标负责。这个做好了，再向下推，这个做好再向下推，分步实施不要一起实施，一起实施这是最大的错。

　　正睿三维绩效主要的是融合了人性和系统的需要解决如何建立绩效管理体系的问题。其特点一个是整个企业组织系统运作的结构进行解剖了，第二个是围绕人的本性来进行设计。比如说，我们的事业伙伴的寻找还是激励都来于业绩的前提。我们的激励有很多种方式，股权激励、薪酬激励、绩效激励等，有很多种方式，但是所有的事业伙伴都有一个晋升的通道，也来源于绩效的基础。这是评估的标准，外面引进的一样有一个考察期，还是要看业绩，这才是核心。这里面有个6大工具，分别由岗位责任书、指标库、计划总结、绩效激励方案、绩效统计表、业绩评估报告构成。三维绩效的特点，一是简单，第二是利益捆绑，第三式组织的评价，第四是业绩的量化，所以说非常简洁，一用就有效。不同的企业管理基础不同，在设计绩效管理体系是遵循以上三个维度出发灵活运用在企业绩效管理上方能出奇制胜。